Продолжение, первая часть.
Разработать и реализовать стратегию сбора данных относительно простая, быстрая, техническая задача. Все хуже, когда дело касается людей, организационной структуры и процессов. Я выделяю три аспекта данной проблемы: Читать далее
Это не шутка. И не рекламный проспект. 17 января 2017 года я вложил в биткоин 28300 рублей. По состоянию на вчера, я мог бы конвертировать биткоины в рубли и получить больше 64000 рублей. Впечатляет (в процентном отношении)?
Небольшое отступление. Друзья, только не надо рассуждений, про то, что биткоин и другие вирутальные валюты это разводка для лохов, новый МММ и т.д. Так же как и заявлений о том, что за этими валютами будущее. Большинство из вас, при всем моем уважении, как и я, навряд ли, являются глубокими экспертами в финансах, блокчейне и виртуальных валютах. Я делал инвестицию как раз чтобы разобраться, как работают виртуальные валюты, что происходит на этих рынках, какие тренды. И вложения средств сподвигли меня больше читать, пробовать и следить за изменениями. Там происходит много интересного! Позже сделаю обзор.
Но так же данная ситуация является отличной иллюстрацией о вреде легких денег. Подмывает вложить большую сумму и повторить успех, на большем масштабе и стать рантье. И вот здесь уже кроются потери. Этот выигрыш не является системным. Этот как в игре с шулерами, тебе дают выиграть, чтобы ты поднял ставки и раслабился. Только шулером является сама жизнь. Ты делаешь большую ставку, отвлекаешь от основного бизнеса, который тебе приносит деньги и все несется под откос. Или, допустим, повезет, словишь птицу удачи за хвост и за ближайшие год-полтора заработаешь существенные деньги на рынке виртуальных валют. Бросишь заниматься работой и… подъем на рынке виртуальных валют не может быть постоянным. Но ты потеряешь квалификацию, связи и имя. Легкий, простой, соблазнительный и очевидный шаг ведет к тяжелым последствиям.
И здесь как не вспомнить старый еврейский анекдот:
Спросили русского, француза и еврея, что они будут делать, если вдруг станут царями:
А как я распорядился выигрышем? Вложил в новые виртуальные валюты и инструменты. Чтобы попробовать и разобраться, с чем их едят. А если выиграю – куплю средство производства для классического своего бизнеса. Как раз ноутбук обновить надо.
Не смог найти дословную цитату Питера Друкера, но близко к тексту, как помню: «Ваши текущие прибыли говорят о том, что вы вчера приняли правильные решения. Но абсолютно не гарантируют, что вы будете успешны в будущем. Успешность в будущем может обеспечить только более высокий, чем у конкурентов уровень инновационности».
Питер Друкер предлагает ответить на ряд вопросов, относительно вашего бизнеса:
Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.
Выделена курсивам дословная цитата из статьи Питера Друкера «Информация, которая действительно нужна руководителю» (HBR, 1995).
На моей практике, пока ни одна компания не смогла сходу ответить на эти простые вопросы. А ведь именно скорость и результативность инноваций, способность отвечать на изменения внешней среды определяют успех компании. А на конкурентов мы часто в этом ключе не смотрим. Правда, заставляет задуматься?
Позволил себе развить мысль Питера Друкера и предложить отслеживать рыночные инновации с использованием небольшой таблицы.
Попробуйте собрать информацию и заполнить таблицу хотя бы за первое полугодие. Что получите в итоге?
P.S. Отдельно стоит поговорить о классификации инноваций по значимости. Это тема для следующей заметки.
Продолжаем цикл заметок «Стратегическая сессия своими руками». По моим наблюдениям, мотивация собственника является определяющей для стратегии компании.
Стараюсь не начинать работать со стратегией предприятия, пока не уверен, что собственник точно понимает чего хочет лично для себя. Для того, чтобы помочь разобраться в собственных желаниях, я разработал небольшое упражнение для собственника. Если собственников несколько, каждый из них должен выполнить это упражнение. Привожу инструкцию к упражнению ниже. Мечтайте деятельно! 🙂 Читать далее
Откроем рубрику «Стратегическая сессия своими руками» 🙂 Если позволите, в ее рамках поделюсь парой полезных инструментов из практики.
Так как стратегия – это выбор из стратегических альтернатив, то должны быть и формальные инструменты отбора этих альтернатив. На практике для отбора более близких стратегических действий (второй горизонт стратегии), я использую модифицированный мной GAP анализ. А для отбора стратегических действий в дальнем, третьем горизонте (скорее даже стратегических экспериментов) – матрицу McKinsey. Безусловно, возможно в своей несколько вольной трактовке. Описание инструментов ниже.
Результативных вам стратегических сессий и успешных стратегий!
PS Вопросы и комментарии приветствуются.
Вчера поздно вечером вернулся из поездки по четырем из 49 филиалов замечательной компании Белагро. В туре принимали участие кроме меня: основной акционер, генеральный директор и руководитель по развитию компании. На мой взгляд, безумно полезная поездка по очень простым причинам:
Ниже примерный план посещения. Рекомендую. Убираем барьеры между клиентами и руководством!
Надеюсь, что я ошибаюсь в своем предположении. Но к этому есть некоторые предпосылки. Если крупно, я выделил бы три наиболее важных:
Финансовый кризис рассматривать в качестве фактора не буду, это приходящее явление. А нам стратегию надо строить на более длинные периоды. И пришла пора определиться вашей компании, кто она: ценовой лидер или работает в премиальном сегменте. Количество вакантных мест ограничено. Средние в опасности.
Выбрав стратегию лидерства по издержкам/ценам, вы можете оказаться в отличной компании, где уже заняли почетные места BIC, IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart и другие. Они используют разные бизнес модели, путь который они прошли был не простым. Но вы его можете повторить, пусть и в меньших масштабах. Обратите внимание на великолепные примеры: Uber и Xiaom. Последние полгода я серьезно заинтересовался данным видом стратегии, мне она кажется привлекательной. О чем и хочу с вами подискутировать в следующей серии заметок. Следите за обновлениями!
PS И конечно обучение! Первый однодневный семинар по стратегии ценового лидерства пройдет в ноябре в Риге. Затем обсуждаем Челябинск в декабре. Спрашивайте и в вашем городе!
Если бы я представил, что мне пришлось менять профессию, то обязательно прибег бы к знаниям в области стратегического менеджмента. И первое правило стратегии, не делай как все. Если какую то профессию обозначили как супер перспективную, то через какое то время на рынке возникнет ситуация перепроизводства. Так произошло с экономистами и юристами. Но есть сейчас жуткий дефицит технологов и инженерных кадров. Так что же делать?
И еще пару советов по персональной стратегии профессионального наемника:
Удачи!
Не буду утверждать, что российский бизнес имеет всего три стратегические проблемы (патологии). Их существенно больше. Но эта тройка мне встречается чаще всего.
1. Главная: потеря мотивации собственником бизнеса. Жизнь удалась. Очень хочется сохранить все как есть. И хотя некие стратегические шаги осуществляются, выполняются они, чаще всего, просто для проформы. Собственник не готов рисковать, нет необходимости бороться, нет драйва. Это состояние быстро передается бизнесу, сотрудникам, и все чахнет.
2. Синдром чайки, ощущение, что вы предназначены для более великих дел! «С точки зрения объемов сбыта компания выглядит успешной: растущие продажи являются доказательством того, что продукт пользуется спросом. Невероятный экономический успех создает у основателей ощущение того, что именно они являются его творцами. Гордые тем, что они оставили свой след в экономике, эти основатели хотят расширить сферу деятельности. Они собираются выйти за привычные рамки повседневных операций своих компаний. Их начинает интересовать создание общественных организаций, политических партий, медицинских, туристических и иных предприятий, которые не имеют ни малейшего отношения к предыдущим успехам.» Лучше чем Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» я не напишу. Понятно, что такое распыление ничем хорошим не заканчивается. Причем, на проекты, на которые достаточного количества капитала нет. Как побочный эффект, неуспокоенные собственники подбрасывают задачи в рамках новых глобальных идей сотрудникам существующей организации. В результате перегруза те вообще перестают добиваться каких-либо результатов.
3. Чемодан без ручки. Любая компания когда-то с чего-то начинала. Или есть направления, которые дороги и интересны, но прибыли не приносят. И собственники отчаянно борются за них, инвестируют деньги, силы, время… Если посчитать все вложения, то уже давно проще и выгоднее было просто бросить этот бизнес. А что еще важнее, такие «чемоданы без ручки» сдерживают развитие перспективных направлений. Иногда, чтобы двигаться вперед, от некоторых направлений надо отказываться.
В отдельных компаниях могут встречаться сочетания патологий.
Осознать проблему – это уже половина дела в ее решении. Не буду говорить о рецептах. Это отдельная и уже индивидуальная история. Но иногда надо признать, что точка невозврата уже пройдена. Надеюсь, что это не про ваш бизнес. 🙂
Всегда интересовало, что западные коллеги пишут про современные бизнес стратегии. Как реагировать на растущую нестабильность и хаос. На глаза попалась статья Дона Пеепера (Don Peppers). Не бесспорная, но любопытная. Позволил себе перевести наиболее ценную содержательную часть и прокомментировать.
Если вы хотите, чтобы ваш бизнес мог более эффективно противостоять росту случайных изменений и непредсказуемости, от инноваций в бизнес-моделях до изменений социальных настроений, то ниже приведены несколько стратегий от Марты Роджерс (Martha Rogers) и из моей книги Extreme Trust: Читать далее